Rede que por anos era reconhecida de longe pelo visual de suas unidades, o McDonald’s agora passa por mudanças em sua apresentação. O lema mundial é testar padrões, sem ficar amarrado a conceitos. Segundo Mauro Multedo, vp de marketing do McDonald’s no Brasil, a única meta preestabelecida é dar ao ambiente ares de restaurante. Objetivo é abandonar aos poucos o rótulo de fast-food.
Na Europa, algumas lojas da rede passaram a adotar a cor verde em uma tentativa de passar a imagem de eco-friendly? Isso já está sendo feito no Brasil?
A unidade da Avenida Bandeirantes (São Paulo) antecipa esse conceito no País. Estamos adequando as lojas. O que acontece é que o McDonald’s cada vez mais se transforma. A gente era uma lanchonete que queria ser chamada de fast-food, agora a gente é um fast-food que quer ser visto como restaurante. Queremos apresentar um ambiente familiar, no qual as pessoas se sintam à vontade, sem abrir mão dos preços acessíveis e da qualidade. Tudo tem que ser pensado para o cliente. Agora vamos reformar a unidade da Henrique Schaumann (São Paulo), que é uma flagship da rede e já vai ter outra proposta. Estamos testando padrões no mundo inteiro.
Mas vocês vão manter a identidade?
Pode ser que sim ou podemos criar uma nova identidade. Não é uma destruição, é um salto. Afinal, o mundo está em uma nova fase.
Quantas lojas vão ter esse novo visual no Brasil?
Nós temos uma previsão de reformar 17 restaurantes este ano. Estamos chamando esse projeto de “reimagem”. Mas não há um padrão. Eles vão estar do jeito que têm de estar. Provavelmente eles vão evoluir daquilo que eram há 20 anos, que era conhecido como um padrão, mas isso não quer dizer que daqui para frente haverá um padrão único. A decoração interna, por exemplo, vai mudar mais que a parte externa.
No último ano, o McDonald’s Brasil teve um aumento no faturamento na ordem de 4,8% e bateu recorde, mesmo com o crescimento de novas redes no País. A que se deve esse resultado?
Tivemos a maior marca de faturamento, mas não foi um recorde de crescimento. Nós vinhamos em uma sequência de crescimento de duplo dígito, mas o ano passado começou de uma maneira bastante difícil. Fizemos algumas mudanças estratégicas, para justamente preservar nossa base de clientes. Os 4,8% foram bastante significativos. Foi uma vitória, uma virada. E a gente conseguiu terminar o ano com um faturamento realmente bem avançado, com R$ 3,45 bilhõesem vendas. Nós não ajustamos preços, nós ajustamos ofertas.
Você se refere à oferta “Pequenos Preços”?
Sim. As pessoas não queriam uma coisa que fosse simplesmente uma gentileza, um produto novo, um preço promocional só para um momento. As pessoas queriam saber que o McDonald’s ia oferecer o que eles comiam, com uma condição melhor.
Houve um aumento no número de campanhas por conta da crise?
Não. Houve uma concentração naquilo que a gente considerou ser a mensagem mais importante e que, no fim, acabou se transformando em uma plataforma.
Burger King e Subway, que em alguns países disputam com o McDonald’s de forma mais equilibrada, já são ameaças para a rede no País? Como vocês estão lidando com o crescimento dessas redes?
O mercado de alimentação tende a ficar mais diversificado, isso é fato. O McDonald’s vai procurar fórmulas de estar cada vez mais próximo de seus clientes e de seus potenciais clientes. Mas todas as demais empresas vão fazer a mesma coisa. Então o futuro vai depender de você estar mais próximo, ser melhor reconhecido, ter alimentos de contato mais presente. A vantagem é de a gente ter estabelecido um paradigma de mercado, mas esse é o ônus de quem está na liderança. Eu não estou em um negócio de dizer não ao meu cliente. Certamente estou em um negócio de dizer não à concorrência. Acho que vai dar uma briga boa.
E sobre o investimento em marketing para este ano de Copa do Mundo, pode dizer o valor e como será dividido o “bolo”?
O valor total não posso abrir. Para a campanha da Copa serão R$ 20 milhões nos primeiros seis meses do ano. Podemos dobrar esse valor até o fim de 2010. Hoje a TV tem o nosso maior investimento e internet cresce muito. Estamos incorporando também o rádio de uma forma estratégica.
O Brasil é hoje um pólo criativo para a comunicação do McDonald’s?
Temos uma parceria duradoura com a agência Taterka (publicidade); Creata, na parte digital e promocional; e com a The Marketing Store para a área promocional. A Taterka, que recentemente divulgou a participação acionária com a Leo Burnett, faz campanha para toda a América Latina. Mas há um fenômeno de integração nessa região que a gente não pode confundir. Também seria bacana se a Argentina produzisse para o Brasil. Eles são muito criativos. Está sendo criado um mercado amigável do ponto de vista de soluções, seja de criação, seja de experiências que você vai poder recolher. Tudo é motivo de orgulho temporário.
Em quantas cidades vocês já estão presentes e qual o critério para entrada?
Mais do que a economia, a gente tem de olhar para a demografia. Não tenho dúvida de que existem muitas cidades no Brasil onde deveríamos estar, mas a nossa capacidade de atender também tem certo limite. Eu diria que hoje atendemos 80% da população brasileira. Mas se você me perguntar se estamos cobrindo bem isso, eu diria que certamente não. Tem muita coisa para fazer, que é objeto de investimento.
Qual a meta de expansão?
A gente pretende chegar ao quarto trimestre ao restaurante de número 600, e, para os próximos anos, a expectativa é de que a gente possa entrar em um ritmo bastante acelerado de investimento em novos espaços.
Qual a proporção entre a rede de franquias e restaurantes próprios?
A relação é mais ou menos 30% com franquiados e 70% de restaurantes na mão da companhia.
Qual a importância da operação brasileira para a rede global?
O Brasil é um dos 10 países mais importantes e faz parte da comunidade que é consultada. Não só porque está entre os maiores, mas, principalmente, porque a experiência aqui realmente conta e você pode multiplicar isso para outros países. Nesse sentindo, o Brasil é importante. Do ponto de vista de vendas, eu diria que tirando os EUA, o resto todo é mais ou menos igual.
F: Propmark por Daniela Dahrouge
Na Europa, algumas lojas da rede passaram a adotar a cor verde em uma tentativa de passar a imagem de eco-friendly? Isso já está sendo feito no Brasil?
A unidade da Avenida Bandeirantes (São Paulo) antecipa esse conceito no País. Estamos adequando as lojas. O que acontece é que o McDonald’s cada vez mais se transforma. A gente era uma lanchonete que queria ser chamada de fast-food, agora a gente é um fast-food que quer ser visto como restaurante. Queremos apresentar um ambiente familiar, no qual as pessoas se sintam à vontade, sem abrir mão dos preços acessíveis e da qualidade. Tudo tem que ser pensado para o cliente. Agora vamos reformar a unidade da Henrique Schaumann (São Paulo), que é uma flagship da rede e já vai ter outra proposta. Estamos testando padrões no mundo inteiro.
Mas vocês vão manter a identidade?
Pode ser que sim ou podemos criar uma nova identidade. Não é uma destruição, é um salto. Afinal, o mundo está em uma nova fase.
Quantas lojas vão ter esse novo visual no Brasil?
Nós temos uma previsão de reformar 17 restaurantes este ano. Estamos chamando esse projeto de “reimagem”. Mas não há um padrão. Eles vão estar do jeito que têm de estar. Provavelmente eles vão evoluir daquilo que eram há 20 anos, que era conhecido como um padrão, mas isso não quer dizer que daqui para frente haverá um padrão único. A decoração interna, por exemplo, vai mudar mais que a parte externa.
No último ano, o McDonald’s Brasil teve um aumento no faturamento na ordem de 4,8% e bateu recorde, mesmo com o crescimento de novas redes no País. A que se deve esse resultado?
Tivemos a maior marca de faturamento, mas não foi um recorde de crescimento. Nós vinhamos em uma sequência de crescimento de duplo dígito, mas o ano passado começou de uma maneira bastante difícil. Fizemos algumas mudanças estratégicas, para justamente preservar nossa base de clientes. Os 4,8% foram bastante significativos. Foi uma vitória, uma virada. E a gente conseguiu terminar o ano com um faturamento realmente bem avançado, com R$ 3,45 bilhões
Você se refere à oferta “Pequenos Preços”?
Sim. As pessoas não queriam uma coisa que fosse simplesmente uma gentileza, um produto novo, um preço promocional só para um momento. As pessoas queriam saber que o McDonald’s ia oferecer o que eles comiam, com uma condição melhor.
Houve um aumento no número de campanhas por conta da crise?
Não. Houve uma concentração naquilo que a gente considerou ser a mensagem mais importante e que, no fim, acabou se transformando em uma plataforma.
Burger King e Subway, que em alguns países disputam com o McDonald’s de forma mais equilibrada, já são ameaças para a rede no País? Como vocês estão lidando com o crescimento dessas redes?
O mercado de alimentação tende a ficar mais diversificado, isso é fato. O McDonald’s vai procurar fórmulas de estar cada vez mais próximo de seus clientes e de seus potenciais clientes. Mas todas as demais empresas vão fazer a mesma coisa. Então o futuro vai depender de você estar mais próximo, ser melhor reconhecido, ter alimentos de contato mais presente. A vantagem é de a gente ter estabelecido um paradigma de mercado, mas esse é o ônus de quem está na liderança. Eu não estou em um negócio de dizer não ao meu cliente. Certamente estou em um negócio de dizer não à concorrência. Acho que vai dar uma briga boa.
E sobre o investimento em marketing para este ano de Copa do Mundo, pode dizer o valor e como será dividido o “bolo”?
O valor total não posso abrir. Para a campanha da Copa serão R$ 20 milhões nos primeiros seis meses do ano. Podemos dobrar esse valor até o fim de 2010. Hoje a TV tem o nosso maior investimento e internet cresce muito. Estamos incorporando também o rádio de uma forma estratégica.
O Brasil é hoje um pólo criativo para a comunicação do McDonald’s?
Temos uma parceria duradoura com a agência Taterka (publicidade); Creata, na parte digital e promocional; e com a The Marketing Store para a área promocional. A Taterka, que recentemente divulgou a participação acionária com a Leo Burnett, faz campanha para toda a América Latina. Mas há um fenômeno de integração nessa região que a gente não pode confundir. Também seria bacana se a Argentina produzisse para o Brasil. Eles são muito criativos. Está sendo criado um mercado amigável do ponto de vista de soluções, seja de criação, seja de experiências que você vai poder recolher. Tudo é motivo de orgulho temporário.
Em quantas cidades vocês já estão presentes e qual o critério para entrada?
Mais do que a economia, a gente tem de olhar para a demografia. Não tenho dúvida de que existem muitas cidades no Brasil onde deveríamos estar, mas a nossa capacidade de atender também tem certo limite. Eu diria que hoje atendemos 80% da população brasileira. Mas se você me perguntar se estamos cobrindo bem isso, eu diria que certamente não. Tem muita coisa para fazer, que é objeto de investimento.
Qual a meta de expansão?
A gente pretende chegar ao quarto trimestre ao restaurante de número 600, e, para os próximos anos, a expectativa é de que a gente possa entrar em um ritmo bastante acelerado de investimento em novos espaços.
Qual a proporção entre a rede de franquias e restaurantes próprios?
A relação é mais ou menos 30% com franquiados e 70% de restaurantes na mão da companhia.
Qual a importância da operação brasileira para a rede global?
O Brasil é um dos 10 países mais importantes e faz parte da comunidade que é consultada. Não só porque está entre os maiores, mas, principalmente, porque a experiência aqui realmente conta e você pode multiplicar isso para outros países. Nesse sentindo, o Brasil é importante. Do ponto de vista de vendas, eu diria que tirando os EUA, o resto todo é mais ou menos igual.
F: Propmark por Daniela Dahrouge
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